让货代无路可走？马士基、达飞一统“天下”的梦想能实现吗？
在信息流速加快、造船速度加快等因素影响的今天，集装箱航运业似乎很难在“海上板块”再有巨大发展，在这样环境下，将产业链向两头延伸已经成为船公司下一步发展的重要目标。
因此，越来越多的集运公司，包括马士基、达飞这两大世界级集装箱海运公司都表达了想要做长产业链的期望，增加货运代理服务功能，争取更多的门到门业务，以便从集装箱海运业务中挣得更多。
船公司的战略转型与补强性收购
2016年决定战略转型后，马士基期望成为一家全球性的综合集装箱航运物流公司。集团CEO施索仁在2018年财报中就曾表示：“在客户看来，把货物从一个地方运到另一个地方，仍然是个复杂而不可靠的过程。我们的目标是成为集装箱物流的全球综合服务提供商，从而简化客户的供应链。”
近几年战略转型中，马士基进行了大刀阔斧改革，包括整合运输和物流业务，重点发展非海上业务，以降低对海运价格的依赖，关注更高、更稳定的利润率业务的增长。这家丹麦巨头承认，不排除需要进行进一步的补强性(非海上业务)收购。
达飞轮船也选择了类似的未来发展战略。今年早些时候，达飞以大约16亿美元的价格收购了CEVA物流。今年10月，该公司还宣布为法国“创新城市物流”企业Wing提供资金支持。
此外，跟随着马士基的脚步，达飞轮船也成立一个类似于Maersk Trade Finance的Shipfin Trade Finance，提供一系列“简单、可靠和快速的金融服务，以巩固和支持他们的国际增长”。
所有的策略部署都已到位，可是集运公司能够如愿以偿吗?
集运公司的这些行动可以被看作是过去40年里为把航运业务与物流部门结合起来而作出的另一种努力，但此前的种种尝试均未能成功。
资深集装箱分析师Ben Hackett在伦敦OCL工作时，他的首要任务之一就是评估集装箱运输公司从货运代理那里获得多少业务，这些货运代理是谁，运输的货物是什么类型。
Ben Hackett表示，集运公司所做的一切努力都是为了找出他们的客户可能是谁。但并没有取得成功，因为这个策略最大的问题是定价策略，门到门过程中隐藏很多价格折扣，航运公司只提供了其中20%-25%的运输服务。
而在今天，在相同的船，相同的时间表，相同的港口和几乎相同的附加费的情况下，很难区分不同的服务。马士基的努力听起来像是上世纪70年代中期的重演。
德鲁里总经理Tim Power认为，航运公司采取这种策略，面临的风险是巨大的，船公司与货代竞争，而这其中一些公司是他们的客户，可能会导致大批客户流失。船公司想要获得更高的利润不应该增加物流业务，而应解决结构性问题。
船公司赫伯罗特企业发展高级总监Pyers Tucker表示，我们目前能看到集运行业出现了完全不一样的发展战略，马士基和达飞轮船走上了相似的发展道路。而赫伯罗特将选择另外一个方向，“我们认为，试图做一些航运公司不知道怎么做的事情并不是我们花费投资人投资的最好方式。”
Pyers Tucker认为货代与船公司商业模式非常不同。
航运更多的是资产投资，这些船公司拥有巨额资产负债表，其中包括价值数十亿美元的昂贵船舶，公司需要谨慎管理资产。
而货代则不同，货代注重员工能力，员工成本占成本基础的60%-70%。对于航运公司来说，人员成本只在5%到6%之间。对于货代来说，最重要的是人，他们可以比航运公司更容易地调整成本基础。
此外，我们不应该低估货运代理在简化复杂供应链方面所发挥的作用。货运代理不仅仅是填表和填写一些统计数据，而是受过专门训练的团队，以快速做出物流应对。比如，当莱茵河水位较低，驳船在安特卫普和鹿特丹受阻时，客户希望得到解决方案，货代的工作就是在接到通知后立即找到解决方案。
综上分析，目前为止无论是策略还是商业模式的差异，都决定了准备吃“货代饭”的船公司，还有很长的路要走。
